Стратегии усиления позиции компании на рынке Европы, используя рынок Северной Африки как элемент воздействия (на примере ОАО "Газпром"). Стратегия усиления позиции на рынке Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клуб
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»
Существуют четыре различные группы правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
38. Стратегии концентрированного роста.
Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:
1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);
2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);
3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).
39. Стратегии интегрированного роста.
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
40. Стратегии диверсификации.
Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.
Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:
- сужаются возможности развития текущего бизнеса;
- открываются новые возможности;
- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
- происходит сокращение издержек производства;
- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).
Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
1) привлекательности отрасли;
2) затраты на вхождение в отрасль;
Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).
Определение стратегии
Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.
Стратегии концентрированного роста
Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции на рынке;
· стратегия развития рынка;
· стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
Рост, как важнейшая задача;
Постоянный поиск более эффективных путей производства;
Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.
Преимущества стратегии концентрации:
Базируется на известных способностях и возможностях организации;
Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;
Высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;
Невысокий риск;
Легко управляемый постепенный рост.
Недостатки:
Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;
Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.
Преимущества:
Строится на существующих силах, навыках и возможностях;
Относительно низкий коммерческий риск;
Может дать значительный доход при относительно малых расходах;
Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.
Недостатки:
Область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
Требует значительного рыночного исследования;
Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;
Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.
Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений).
Преимущества:
Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;
Продлевает жизненный цикл продукта;
Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
Зачастую необходим для выживания организации;
Используется для усиления дифференциации продукции;
Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.
Недостатки:
Стратегия с относительно высоким риском;
Существует высокая вероятность неудач нового продукта;
Требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.
Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .
Вконтакте
Одноклассники
Современные экономические условия выводят на первое место в бизнесе необходимость отыскать возможности для сохранения и повышения его рентабельности. Оптимизируя бизнес-процессы, протекающие в компании, можно добиться увеличения прибыли или сокращения расходов. Каждый шаг по совершенствованию главных процессов приближает вашу фирму к стабильному и экономически безопасному положению. Как стать лидером рынка, принимая обдуманные и взвешенные решения, расскажем в этой статье.
Чтобы стать лидером рынка, увеличьте целевую аудиторию
Почему одни бренды являются гигантами, а другие довольствуются скромными показателями? В чем главное отличие между ними? Как стать лидером рынка? Успешное развитие бизнеса невозможно без знания его собственником ответа на эти вопросы.
Ведущими факторами, влияющими на известность бренда, считаются два:
Первый – лояльность покупателей. Она измеряется средним количеством покупок, приходящихся на одного потребителя. Если Маша покупает за месяц 20 банок Кока-колы, а Коля – только 5, то Маша – более лояльный клиент.
Второй фактор – охват рынка. Для его измерения подсчитывают число покупателей, отдающих предпочтение этому бренду. К примеру, Coca-Cola ежегодно увеличивает количество уникальных потребителей своей продукции на 100 человек, а Pepsi – только на 40, следовательно, рынок Coca-Cola значительно больше.
Для формирования размера бренда значимы оба этих фактора, но при этом одному отводится более серьезная роль.
Преобладающее число маркетологов уверено, что основу успешного бизнеса составляет лояльность покупателей. Добейтесь увеличения числа преданных клиентов, и ваша компания сможет стать такой же успешной, как Nike.
Иными словами, Apple и Nike достигли вершин бизнеса не потому, что обладали армией преданных покупателей. Чтобы стать лидером рынка, этого недостаточно. Хотя лояльные клиенты и являются неотъемлемой частью успеха известных компаний, лидером бренд делает именно охват широкой аудитории.
Рынок сбыта влиятельных брендов обычно значительно больше, чем мелких. В 2005 году в США проводилось масштабное исследование, которое затронуло все марки шампуня, представленные на полках магазинов. Выяснилось, что Suave Naturals принадлежит 19 % рынка, а его конкуренту Finesse – только 2 %. Показатель лояльности этих марок равнялся 2 и 1,4 соответственно.
В маркетинге данное положение известно как закон двойной ответственности (double jeopardy law): маленькие бренды имеют меньшее число клиентов с низким уровнем лояльности. Это в итоге объясняет небольшой размер бизнеса.
На первую часть вопроса – о причинах различия в размере значимости брендов – мы ответили. Теперь разберемся, благодаря чему растет узнаваемость бренда. Что именно помогает компании стать лидером рынка?
На популярность торговой марки главным образом влияет увеличение принадлежащей ей доли рынка. Чтобы стать лидером, маленькому бренду необходимо решить непростую задачу – переманить покупателей у более крупного конкурента. При этом следует понимать, что невозможно заставить людей делать покупки чаще, чем это им необходимо, сохраняя 100%-ную лояльность. Такого показателя не имеет ни один бренд, но рост количества поклонников конкретной торговой марки позволяет увеличить продажи и укрепить ее положение на рынке.
Следовательно, для изменения охвата рынка можно применять два способа:
Рост количества покупателей.
Снижение уровня потери клиентов.
Какой из данных методов позволит достичь поставленной цели с наибольшей эффективностью?
Многие маркетологи убеждены, что для того, чтобы стать лидером рынка, все силы необходимо сосредоточить на сохранении имеющихся клиентов, однако более действенным все же следует считать привлечение максимально возможного числа новых потребителей.
Контролировать отток клиентов – невероятно сложная задача, поэтому делать ставку на такой метод, пытаясь стать лидером рынка, вряд ли эффективно. В 1980-е годы продавцы автомобилей в Великобритании и Франции констатировали отток покупателей, равный 47 %. У лидера рынка – компании Ford – он составлял 31 %, у компании Honda, которая была на тот момент самым мелким брендом в отрасли, – 53 %. На сегодняшний день Ford может гордиться самыми лояльными покупателями, однако разрыв между ним и самым маленьким брендом – всего 10 %.
Следовательно, по уровню оттока клиентов разница между крупными и мелкими брендами не слишком велика. Казалось бы, Honda сможет увеличить свою долю и приблизиться к лидеру, если добьется сокращения количества покинувших ее покупателей в два раза. Но на практике это выполнить невозможно. Самый оптимальный вариант стать лидером рынка – постоянно работать над привлечением новых покупателей.
Какие существуют стратегии лидерства
Лидером рынка признается компания, которая и для покупателей, и для ее конкурентов является доминирующей в конкретном сегменте. Для остальных участников рынка эта фирма служит ориентиром, они избирают в отношении ведущего игрока стратегию либо атаки, либо избегания. Лидер рынка может выбирать различные приемы, поскольку его позиция позволяет диктовать свои условия остальным участникам. Минусом положения лидера рынка является необходимость тратить силы и средства на сохранение преобладания и борьбу с конкурентами, стремящимися отвоевать часть клиентов.
Стратегии:
1. Расширение рынка . Рост спроса на товар – стратегия, которая способна принести хорошие результаты, поскольку в этом случае именно лидер рынка увеличит продажи в первую очередь.
В число стратегических приемов компании, желающей стать лидером рынка, входит привлечение новых клиентов, предложение необычных вариантов применения продукта и рост интенсивности его использования.
2. Защита своей доли рынка . Вместе с ростом продаж приобретает более важную роль защита принадлежащей компании доли рынка, поскольку появляются игроки, действия которых могут серьезно пошатнуть позиции лидера. Перед вами стоит задача свести к минимуму вероятность активных действий со стороны конкурентов.
Компания-лидер может защищаться различными способами: путем позиционной обороны (объектом защиты становятся существующие рынки, но не исключено нападение со стороны товаров-субститутов); фланговой обороны (включает создание товаров, способных ограничить приход товаров-субститутов или тех продуктов, которые будут занимать свободные ниши); упреждающих ударов (направлены против конкурентов с целью снизить их способность сконцентрироваться на тех направлениях, где лидер наиболее уязвим); отступления (компания покидает рынок, защита которого не представляется целесообразной).
3. Увеличение доли рынка . свидетельствуют, что почти во всех отраслях увеличение доли рынка приводит к значительному росту прибыльности его участников.
При этом компании, стремящиеся стать лидером, вынуждены преодолевать множество ограничений: антимонопольное правовое регулирование; наличие сегментов рынка, отличающихся низкой привлекательностью; маркетинговые расходы, которые превышают доходы от увеличения доли рынка. Оптимальным для большинства случаев можно считать рост размеров рынка и повышение объемов продаж при одновременном удержании постоянной доли.
Что необходимо довести до совершенства, чтобы стать лидером рынка
1. Ассортимент.
Вероятно, предлагаемая вами продукция представлена большим количеством наименований и не уступает по широте ассортимента и качеству основным конкурентам. Однако чтобы стать лидером рынка, этого мало. Чтобы выделиться из общей массы, необходимо добавить продукт, который бы выгодно отличался от подобных ему более длительным сроком службы, большим количеством функций или удобством использования. Лидер рынка должен предлагать уникальный товар, которого нет у других продавцов.
2. Промоматериалы.
Стать лидером рынка невозможно без разработки фирменного стиля и брендбука. Чтобы промоматериалы были максимально эффективны, следует учитывать при их создании определенные правила. Например, для рынка B2B серый цвет стал символом солидности и надежности, но к продающим его отнести никак нельзя. Добавив красный, можно получить хороший результат. Разработку фирменного стиля лучше всего доверить успешному рекламному агентству.
В брендбуке компании, стремящейся стать лидером рынка, необходимо подробно раскрыть концепцию бренда, описать целевую аудиторию, сформировать правила по использованию бренда в различных коммуникативных средствах. Их соблюдение обязательно не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу. В брендбуке фиксируются требования к использованию различных элементов фирменного стиля вплоть до цветовых сочетаний, шрифта, вида букв, регламентируется внешний вид корпоративных сувениров, документов, канцтоваров.
Правильность использования фирменного стиля клиентами должна контролироваться управляющими продаж в регионах. Выявленные недостатки подлежат немедленному устранению. Это необходимо, чтобы стать лидером рынка в своем сегменте.
3. Каталог компании.
По каждой группе товаров рекомендуется выпустить рекламные буклеты с описанием их преимуществ и подробной технической информацией. POS-материалы призваны формировать культуру потребления, просвещать клиентов и партнеров, рассказывать им о тенденциях развития рынка. Распространение может осуществляться различными путями – вместе с продукцией, на выставках, конференциях и семинарах. Не стоит перегружать рекламные материалы техническими подробностями, их цель – заинтересовать потенциального покупателя, поэтому они должны быть доступными для понимания, эмоциональными и красочными.
Положите в основу рекламной кампании простое послание, призванное улучшить восприятие вашего бренда потребителями. Наиболее близок широкой аудитории образ счастливого человека, использующего продукцию, которую вы представляете.
5. Обучение.
Непосредственное общение с аудиторией – важный шаг на пути к тому, чтобы стать лидером рынка. До потребителя необходимо доносить информацию о достоинствах вашей продукции. Одним из эффективных методов являются однодневные семинары, проводимые в различных регионах страны. На роль лекторов можно приглашать экспертов или топ-менеджеров вашей фирмы. Не менее действенным может стать обучение менеджеров компаний, с которыми вы сотрудничаете, путем организации мастер-классов по актуальным вопросам на производстве или в шоу-руме фирмы-дистрибьютора. Исходя из задачи, которая стоит перед партнерами, для их проведения назначаются логисты, технические специалисты или маркетологи.
6. Участие в выставках.
Старайтесь не пропускать ни одной выставки, тематика которой позволяет представить вашу продукцию, будь то мероприятия локального, регионального или федерального уровня. Это способствует повышению узнаваемости бренда и позволит вам быстрее стать лидером рынка. Спустя некоторые время на местных выставках интересы вашей компании сможет представлять дистрибьютор. Оформление экспозиции должно привлекать внимание посетителей.
7. Работа с сайтом.
Содержанию и оформлению сайта необходимо уделять самое серьезное внимание. Главное требование к ресурсу – его актуальность и максимальное удобство для пользователей. Сайт должен предоставлять подробную информацию о каждом продукте, включая технические характеристики, чертежи, фотографии, стоимость. По сути, он должен заменять собой технический каталог продукции компании, которая стремится стать лидером рынка.
Преимуществом сайта будет возможность его адаптированного просмотра с мобильных устройств. Снабдите ваш интернет-ресурс удобными онлайн-сервисами, которые упростят взаимодействие клиентов с вашей компанией. Социальные сети сегодня – важнейший инструмент прямого общения с потребителями, позволяющий поддерживать диалог и быстро отвечать на волнующие их вопросы.
Все вышеупомянутые действия направлены на то, чтобы охватить максимально широкую аудиторию, привлечь новых лояльных клиентов и, в конечном итоге, стать лидером рынка в своем сегменте.
6 рекомендаций о том, как стать лидером рынка при выведении нового продукта
Как упоминалось ранее, чтобы стать лидером рынка, необходимо предложить продукт, которого нет у конкурентов. При его выведении придерживайтесь следующих рекомендаций:
1. Изучите рынок досконально.
Внедрению нового продукта должно предшествовать маркетинговое исследование, в результате которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:
В каком товаре нуждается потребитель?
Кто продает похожий продукт, какова совокупная доля ваших будущих конкурентов?
В чем слабые стороны продукции, уже представленной на рынке?
Какими качествами должна обладать новинка, чтобы обойти конкурентов?
Существуют ли реальные препятствия для выхода на рынок?
Каковы перспективы его роста?
2. Формируйте конкурентные преимущества.
Чтобы продукт быстро вышел на рынок и успешно потеснил конкурентов, он должен обладать теми качествами, которых лишен товар, представленный в продаже на данный момент, и которых ожидает от него потребитель. Для их определения стоит провести масштабный опрос клиентов и проконсультироваться с опытными экспертами.
Хотя зачастую бывает достаточно тщательно проанализировать ту информацию, которая есть в свободном доступе, с точки зрения здравого смысла. Это поможет выявить уникальные черты продукта, запустив который, ваша компания получит шанс стать лидером рынка. В любом случае, задача, которую необходимо решить на данном этапе, – выявить направления развития, перспективные с точки зрения конкурентной борьбы. В зависимости от специфики деятельности они могут быть различны: состав продукта, его упаковка, широкая ассортиментная линейка и так далее.
3. Используйте современную технологию производства.
Технологические линии, отвечающие последним требованиям, позволяют оптимизировать производственный цикл. Это дает возможность предприятию стать более гибким, оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, обеспечивать все торговые точки необходимым ассортиментом.
4. Налаживайте каналы сбыта.
Перед компанией, только выходящей на рынок со своим продуктом, стоит сложная задача – найти торговые точки, которые согласились бы осуществлять его реализацию, ведь аналогичный товар уже представлен на полках. Нередко создание собственной розничной сети становится оптимальным выходом. Размещать точки сбыта можно как в спальных районах, так и в центральной части города. Спустя некоторое время, когда потребитель по достоинству оценит качество предлагаемой вами продукции, не исключено, что торговые сети сами будут делать вам предложения о сотрудничестве.
5. Продвижение товара.
Чтобы стать лидером рынка, вы должны позаботиться о положительном общественном мнении в отношении своей продукции. В СМИ необходимо регулярно размещать материалы, содержащие мнения авторитетных экспертов, сотрудников надзорных органов, подтверждающие высокое качество и соответствие продукта всем требованиям. В глазах потребителей вам надлежит стать производителем, который гарантирует широкий ассортимент, удобную упаковку, постоянное наличие товара на прилавках.
6. Подбор персонала.
Грамотный подбор персонала – одно из важнейших условий, выполнение которого поможет стать лидером рынка. Существуют разные подходы к формированию команды. Есть руководители, которые убеждены, что сотрудники, не имеющие опыта работы в этой отрасли, быстрее осваивают новые технологии, поэтому отдают предпочтение именно им. Они считают, что главное – не навыки, которые работник приобретет довольно быстро, а его стремление к успеху и умение стать надежным членом команды.
Каждый работник должен понимать, насколько важен его труд для достижения конечного результата. Если вы поставите перед персоналом цель, как стать лидером рынка за один год, это будет мотивировать сотрудников на добросовестное выполнение своих обязанностей.
Что служит для работников самой лучшей мотивацией? Естественно, достойная зарплата. Если ваши сотрудники будут получать немного больше, чем специалисты аналогичных позиций в конкурирующих компаниях, их лучшие работники захотят перейти к вам. Помимо основной суммы необходимо предусмотреть стимулирующие выплаты по итогам работы. И самое главное – персонал должен чувствовать уважительное отношение со стороны руководства. Это не требует материальных затрат, но ценится очень высоко.
Еще несколько важных советов тем, кто стремится стать лидером рынка:
Резкий рост продаж – это не всегда хорошо для производителя, поскольку могут возникнуть перебои с поставками продукции, а также выявится недостаток финансов. К тому же стабильные объемы производства позволят сохранить качество на высоком уровне.
Если вы столкнулись с попыткой копировать вашу продукцию, используйте продавцов в своих торговых точках, чтобы сформировать к подделке негативное отношение. Поддерживайте неизменно высокое качество своих товаров, и ваша мечта стать лидером рынка осуществится довольно быстро.
Не стремитесь к снижению цен на продукцию. Более высокая стоимость, чем у конкурентов, позволит вам делать инвестиции в новейшие технологии, консультироваться у специалистов высокого уровня, проводить для персонала мастер-классы. Со временем вы сможете приобрести дополнительное оборудование и значительно расширить производство.
Если вы действительно задумались над тем, как стать лидером рынка, эти шаги приведут вас к цели.
Еще 3 фактора лидерства – функции развития
Теории лидерства, которые описаны в литературе, опираются на разнообразные модели и матрицы, которые не лишены недостатков. Основываясь на собственной практике, мы сформировали свой взгляд на то, как стать лидером рынка.
К ведущему положению компанию способны привести три функции – стратегическое управление, управление инновациями и маркетинг. Все они направлены наразвитие. Они позволяют выявить благоприятные возможности и определить потенциал прибыльности. Функции тесно связаны между собой, что нашло свое отражение в самых популярных понятиях менеджмента – «стратегический маркетинг», «инновационные стратегии», «маркетинговые инновации». Однако зачастую этим важнейшим понятиям уделяется очень мало внимания, да и делается это неграмотно и малоэффективно.
Чтобы представлять, как стать лидером рынка, необходимо правильно проводить анализ своего бизнеса.
Способов проанализировать бизнес существует немало, однако не всем можно доверять.
Например, профессор Роберт А. Хауэлл из США, который считается признанным авторитетом в вопросах бухгалтерского учета, считает, что так называемая «большая тройка» финансовых отчетов – о доходах (income statement), о движении денежных средств (statement of cash flow) и о балансе (balance sheet) – имеют такую же практическую пользу на сегодняшний день, как карта Лос-Анджелеса 1930-х годов.
Приходится согласиться, что если бы финансовый и бухгалтерский учет выполняли свою функцию на 100 %, не приходилось бы наблюдать так много инвестиционных и бизнес-проектов, которые терпят крах по причинам, которые выявляются тогда, когда уже ничего нельзя изменить.
Методы учета косвенных издержек, то есть тех, которые не относятся непосредственно к продукции или услугам, давно устарели и препятствуют достоверному анализу. Исследования, которые традиционно проводятся в целях изучения рынка, также не отличаются правдивостью и не дают представления о реальном положении дел, потому что основаны на вопросах, которые формулирует сам исследователь, тогда как требуется нестандартный подход.
Самые важные решения в бизнесе должны приниматься по результатам анализа рынка, продукции, потребителей, конкурентов, проведенного при помощи специальных методов. Иными словами, базой для дальнейшего развития является аналитический маркетинг. У большинства специалистов он ассоциируется исключительно с интернет-маркетингом, однако это понятие гораздо шире.
Не обладая аналитической информацией о бизнесе, вы неизбежно придете к тому, что стратегия сведется к обыкновенному планированию, маркетинг станет просто статьей расходов на рекламу, а инновации – всего лишь незначительными изменениями устаревшей технологии. Посмотрите на свою компанию со стороны и попробуйте ответить на простые вопросы: «Смогу ли я стать лидером рынка? Достаточно ли хорошо я знаю, как этого добиться?».
Даже элементарный анализ бизнеса позволяет увеличить объемы продаж на 30, а то и на 50 %, используя такие приемы, как рациональное перераспределение ресурсов, сокращение убыточных направлений деятельности и усиление более перспективных.
Методики, которые мы используем в работе, практически в каждом случае выявляют новые возможности, помогающие компаниям стать лидером рынка в своем сегменте. Иногда достаточно просто отказаться от производства определенных продуктов или оказания услуг, и шансы достичь лидерства резко возрастают, поскольку появляются свободные ресурсы для достижения цели.
Какие задачи необходимо решать компании, чтобы стать лидером рынка, опираясь на результаты маркетинговой аналитики?
В приоритете должна быть глобальная стратегия, то есть стремление заявить о себе на мировом рынке. Основная масса российских производителей ориентирована исключительно на внутренних потребителей и даже не включает в число своих стратегических задач выход на рынок других стран.
Между тем создать бизнес, который сможет противостоять любым экономическим потрясениям, можно только в том случае, если он будет иметь выход на мировой рынок. Ведь даже тот бизнес, который изначально рассчитан на внутреннее потребление (строительные услуги, салоны красоты, хлебопекарни), гораздо жизнеспособнее, если в своей деятельности опирается на общемировые стандарты качества. Поэтому чтобы стать лидером рынка, необходимо ориентироваться на требования, которые выдвигает глобальный рынок.
Не обладая потенциалом для выхода на мировой рынок, вы не имеете шансов завоевать и внутренний. Вас легко сможет победить и стать лидером рынка конкурент с более масштабным мышлением.
Для субъектов малого и среднего бизнеса, ориентированного на потребителей внутри страны или только своего региона, на первый план выходит внимание к структуре издержек, соотношению между прямыми и косвенными затратами на продукцию или услуги, а также к диверсификации.
Дистрибьюторским компаниям следует сосредоточиться на соответствии региональной стратегии, четком представлении того, какой ценовой диапазон для каждой продуктовой группы востребован рынком, и на динамике изменения потребительских сегментов.
Решение этих задач позволит не только стать лидером рынка в пределах региона или страны, но и даст толчок к развитию экспортного потенциала, снимет ранее существовавшие барьеры. Можно будет всерьез задуматься о поиске зарубежных партнеров и каналах сбыта в США и странах Европы.
Однако помимо воли для воплощения в жизнь новых возможностей потребуются эффективные технологии.
Кроме аналитических методик, которые позволяют выбрать наиболее перспективные рынки, товары и услуги, существуют другие технологии, которые не менее важны для компаний, собирающихся стать лидером рынка. Одна из них – планирование маркетинга и продаж. Зачастую российские фирмы вкладывают в это понятие совершенно не то значение, которое нужно. Явный симптом такого положения – отсутствие взаимосвязи между деятельностью отделов маркетинга и продаж. Менеджеры каждого из них считают, что именно они способствуют поступлению денег в кассу компании, в то время как другие занимаются непонятно чем.
В компании, которая поставила перед собой цель, как стать лидером рынка, работа этих важнейших отделов должна осуществляться в полном взаимодействии, которое воплощает связь маркетингового планирования и продаж. Причем эта зависимость должна поддаваться количественному измерению. В работах западных маркетологов этой теме уделяется большое внимание.
Когда к внедрению плана маркетинга и продаж подходят последовательно и точно, результат превосходит самые смелые ожидания. Зачастую средство маркетинга, которое раньше даже не рассматривалось в качестве возможного к применению, может стать причиной роста продаж на 30 % за 1–2 месяца, хотя стоит очень мало или вообще обходится компании бесплатно.
Например, сегодня каждая компания, независимо от того, работает она на рынке потребительском или B2B, попала под влияние царящей в интернет-маркетинге SEO-лихорадки.
Эффективность этого маркетингового инструмента действительно очень высока, и по отношению к малым и средним компаниям он еще долго будет сохранять свою актуальность. При этом следует понимать, что ни один инструмент не является универсальным, и при изменении экономических условий необходимо уметь найти новые пути продвижения, если компания хочет сохранять лидерские позиции.
SEO-оптимизация дает свои плоды при одновременном выполнении нескольких условий – грамотном распределении ресурсов между различными средствами коммуникации, успешной стратегии бизнес-единиц и компании в целом, оптимизации товарного портфеля.
Если рост есть, но он находится в прямой зависимости от бюджета, выделенного на контекстную рекламу, то шансы вашей компании стать лидером рынка лопнут, как мыльный пузырь, как только вы прекратите вливания в SEO. Для того чтобы по-настоящему контролировать значительную долю рынка, стоит прислушаться к нашим рекомендациям и пройти все шаги на пути к этой цели с самого начала.
Чтобы стать лидером рынка, организации требуется изучить большой объем информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
коммерческий транспорт и спецтехника;
стекольная промышленность;
химическая и нефтехимическая промышленность;
строительные материалы;
медицинское оборудование;
пищевая промышленность;
производство кормов для животных;
электротехника и другие.
Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.
Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:
1. Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчете, четко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчеты рыночных показателей и долей рынка участников.
Установление маркетинговых целей предполагает и определение путей их достижения, т. е. разработку стратегий маркетинга, для которых расписываются поэтапные действия - тактики, т. е. конкретные мероприятия, сроки, ответственные лица за их выполнение.
Например, решение о рыночной цене товара является стратегическим, но решение о снижении или росте на 1-2% и более на конкретных рынках в определенный период времени - это тактические действия.
Прежде чем выбирать и формулировать маркетинговые стратегии, необходимо выявить конкурентныепреимущества АП.
Для этой цели следует изучить результаты SWOT-анализа, в т. ч., во-первых, оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, а во-вторых, определить свои сильные и слабые стороны. Далее следует разработка базовой стратегии, с помощью которой АП собирается достичь своей цели - укрепление рыночных позиций.
Различают три основных типа базовых стратегий:
· защитные - используют для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей;
· развивающие - предполагают расширение ассортимента товаров и услуг;
· атакующие - направлены на привлечение новых покупателей.
Предприятие может воспользоваться различными стратегиями, но приоритет следует отдавать тем, которые наилучшим образом соответствуют ее целям, ресурсам и возможностям.
Стратегии по отношению к характеру потребительского спроса товара представлены в табл. 4.26.
Таблица 4.26 - Цели стратегии укрепления рыночных позиции предприятия в зависимости от характера спроса и вида маркетинга
| Характер спроса | Вид маркетинга | Цель стратегии |
| Отрицательный | Конверсионный | Создать благоприятные возможности и условия для продвижения и сбыта товара, а также благоприятного имиджа товара |
| Отсутствие | Стимулирующий | Создать условия для возникновения спроса,простимулировать его формирование |
| Потенциальный | Развивающий | Разработать комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный |
| Падающий | Ремаркетинг | Разработать комплекс маркетинга для повышения спроса в том случае, если товар представляет определенную ценность для потребителя |
| Нерегулярный (колеблющийся) | Синхромаркетинг | Разработать условия для сбалансирования спроса с усилением мероприятий не только в периоды спада спроса |
| Чрезмерный | Демаркетинг | Разработать комплекс маркетинга для снижения спроса в силу отсутствия возможностей и ресурсов для его полного удовлетворения |
| Полный | Поддерживающий | Разработать комплекс мер поддержки имеющегося спроса |
| Иррациональный | Противодействующий | Создать отрицательный имидж товару, убедить потребителя в нежелательности его применения (табачные изделия, спиртные напитки и др.) |
Формулировка стратегий по комплексу 4Р может быть следующая:
· по товару: изменение портфеля товаров или структуры ассортимента; исключение, добавление или модификация товаров; изменение оформления, качества или характеристик товаров и др.;
· по цене: изменение методики ценообразования; применение стратегий ценообразования для новых или уже существующих на рынке товаров; применение тактик ценообразования и др.;
· по товародвижению/распределению: изменение каналов товародвижения, логистики, повышение уровня сервиса и др.;
· по продвижению/коммуникациям: изменения в организации продаж, рекламной деятельности и стимулировании сбыта, в политике связей с общественностью и др.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА
Для того, чтобы разработать план маркетинга, в первую очередь, следует сформулировать цель (цели) ФО на планируемый период.
Цели формулируются как желаемый результат рыночной деятельности аптечного предприятия, который будет получен в ходе реализации разработанного плана. Они должны соответствовать миссии организации.
К формулировке целей предъявляются следующие требования:
Например, увеличить реализацию товара в 1,2 раза в течение 2009 г. и т. п.
Стратегии - это пути достижения цели, которые формулируются большей частью как направления улучшения деятельности аптечного предприятия, выявленные в качестве слабых сторон организации в ходеSWOT-анализа. Они касаются основных элементов маркетинга - 4Р и персонала. Однако следует предусмотреть и направления по улучшению взаимоотношений с потребителями, конкурентами.
Мероприятия конкретизируют действия ФО по реализации стратегий. Для этого следует составить карту планирования. Форма карты может быть разработана в организации, однако она должна иметь обязательные графы (табл. 4.27).
Таблица 4.27 – Карта планирования
Разберем процесс разработки плана маркетинга на примере ситуационной задачи с ЛС Эссливер.
Итак, для разработки плана маркетинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOT-анализа (табл. 4.28).
Таблица 4.28- Результаты SWOT-анализа
| S - Сильные стороны | О - Благоприятные возможности |
| Сущность товара | Состояние и перспективы здоровья: рост заболеваемости |
| Фактический товар | Неудовлетворительное состояние здравоохранения (недостаточность бюджетного финансирования) |
| УДТ | Увеличение платежеспособности населения |
| ЛС пользуется успехом на рынке | "Старение" населения в демографической ситуации, преобладание в структуре населения женщин |
| Возможность применения двух стратегий реализации товара | Развитие программ социальных льгот |
| Высокая конкурентоспособность ЛС Эссливер форте, а также высокая потребительская стоимость, стабильные продажи, хорошая надежность прогноза | Развитие профилактического направления в здравоохранении и рост предпочтений россиян к самолечению |
| Развитие научно-технического прогресса (НТП) | |
| Наличие дисконтной системы для постоянных клиентов | Техногенный характер общества |
| Соответствие рекламных буклетов требованиям рекламного | |
| законодательства | Ухудшение экологической ситуации, снижение курса доллара |
| Улучшение финансового положения населения | |
| Хорошее финансовое положение АП | |
| Стабильный политический курс России | |
| Перспективная политика государства в области здравоохранения, культуры, образования, труда и зарплаты | |
| Тенденции роста фармацевтического рынка | |
| Значительная доля в объеме фармацевтического рынка группы ЛС, применяющихся для лечения пищеварительного тракта | |
| Незначительный ассортимент ЛС-гепатопротекторов, содержащих фосфолипиды, на российском фармацевтическом рынке | |
| Наличие целевого сегмента реальных потребителей | |
| Наличие сегментов потенциальных потребителей | |
| W - Слабые стороны | Т - Угрозы |
| Добавленный товар | Снижение численности населения |
| Этап спада в жизненном цикле товара (ЖЦТ) | Перспективы улучшения состояния здравоохранения |
| Вид ЖЦТ - увлечение | Развитие НТП |
| ЛС особого спроса или предварительного выбора | Развитие НТП в фармпромышленности |
| ЛС взаимозаменяемое | Снижение курса доллара |
| Два варианта развития сбыта ЛС | Значительная доля малоимущих россиян в структуре населения |
| Отсутствие стратегий реализации ЛС | Плохое финансовое положение АП |
| Жесткая конкуренция среди различных аптечных организаций фармацевтическом рынке | Рост таможенных пошлин, инфляции, цен на энергоносители и МФТ |
| Серьезные конкуренты среди ЛС-субститутов | Возможна смена политической обстановки в России в связи с предстоящими выборами президента |
| Отсутствие других средств стимулирования сбыта | Наличие в ассортименте целевого сегмента российского фармацевтического рынка препаратов-аналогов (субститутов) |
| Неудовлетворительное состояние мерчандайзинга в аптеках | Недостаточный опыт у практикующих врачей по применению ЛС |
| Недостатки в оформлении и содержании рекламных буклетов | Недостаточная информированность практикующих врачей о потребительских свойствах ЛС |
| Отсутствие у АП кампании по продвижению ЛС |
Для примера еще раз проанализируем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО "Панацея".
В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании благоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацевтическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга необходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недостаточной информированности и опыта у практикующих врачей по применению ЛС Эссливер форте в лечении больных.
Основная информация для разработки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа - слабые стороны. По результатам аудита выявлены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы ценообразования нами не рассматривались, но в разделе средств стимулирования сбыта они отражены).
Цель ПМ - разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реализация которых позволит ООО "Панацея" укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализации ЛС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007 г.
Прежде чем разрабатывать стратегии, уточним конкурентные преимущества ЛС Эссливер форте изSWOT-анализа. Прежде всего, это уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успех на фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потребительская ценность, стабильные продажи. Следовательно, можно предположить возможность роста продаж ЛС при условии определенных маркетинговых усилий в рамках плана маркетинга.
Из типов базовых стратегий целесообразно выбрать защитные и атакующие для предотвращения дальнейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре.
Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представляет определенную ценность для потребителя.
Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.:
По товару
· изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция);
· применить новые стратегии реализации ЛС (согласно матрице Ансоффа, втеме 4.16.5 предложены стратегии внедрения на существующий рынок и модификации товара сприменением добавленного товара и тактик ценообразования);
По цене
· изучить возможности использования различных тактик ценообразования (для отдельных категорий населения, не включенных в программу ДЛО);
По месту продаж
· улучшить состояние мерчандайзинга вАП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссливер форте);
попродвижению/коммуникациям
· совершенствовать продвижение товара - ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации).
Согласно сформулированным стратегическим направлениям разработаем карту планирования (план маркетинга) по укреплению рыночных позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. 4.27.
Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 4.29).
Таблица 4.29 - План маркетинга
| №п/п | Необходимые мероприятия |
| 1* | Представить заявку в ОАО "Нижфарм" для получения средств добавленного товара (буклеты, сувенирная продукция) |
| 2** | Обосновать предложения по использованию различных тактик ценообразования для отдельных групп населения, не входящих в контингент ДЛО |
| з*** | Привлечь специалиста по мерчандайзингу для повышения его уровня в АП, составить смету расходов и выделить на эти цели средства |
| 4**** | Разработать кампанию по продвижению ЛС Эссливер форте,в т.ч.: - подготовить информационный материал по ЛС для публикации в региональных газетах и использования в других средствах СМИ; - подготовить для ТВ сценарий и провести передачу с участием врачей-специалистов (гастроэнтерологов, терапевтов и др.); - провести презентацию ЛС для врачей на дне "Главного врача" с участием ОАО "Нижфарм"; - принять участие в выставках на медицинских конференциях региона; - организовать конкурс с призами для врачей, назначающих ЛС; - подготовить информационный блок о ЛС с применением различных рекламных средств в близлежащих ЛПУ |
| Разработать систему стимулирования сбыта ЛС Эссливер форте: - ввести скидки на покупку ЛС для пенсионеров в утренние часы, праздники; - организовать лотерею с призами для покупателей данного ЛС |
* Предусмотреть отдельные виды добавленного товара как для врачей, так и для потребителей. Например, подготовить эскиз буклета для потребителей с информацией о диетическом питании при заболеваниях печени, о здоровом образе жизни и т. п.
** Использовать такие тактики ценообразования, как ранжированные цены для пенсионеров, не имеющих статус инвалидов, родителей многодетных семей, заслуженных работников и др.
*** Предусмотреть обновление интерьера АП, витрин, специально выделить витрину с гепатопротекторами и информационными материалами, продумать оформление окон АП с постером по ЛС Эссливер и др.
**** При подготовке кампании по продвижению ЛС учесть целевые сегменты потребителей, включить в нее мероприятия по презентации ЛС конкретно для каждого сегмента.
Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творческих возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназначенных на эти цели.
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ
Контроль за выполнением плана маркетинга (ПМ) предусматривает оценку достижений определенных результатов. Поэтому при планировании маркетинга следует предложить методы такой оценки. Методыконтроля за выполнением плана маркетинга зависят от тех количественных или качественных показателей деятельности АП, которые должны измениться в ходе реализации плана.
Если в плане мероприятий заложен рост показателей в денежном или натуральном выражении, следовательно, можно предложить расчет темпов или индексов роста, например, в процентах. Возможно, для контроля мероприятий по улучшению коммуникаций следует провести опрос потребителей и т. п.
По результатам контроля и анализа причин отклонений от первоначальной цели возможна корректировка ПМ.
Альтернативные стратегии являются обязательным атрибутом ПМ, т. к. маркетолог-аналитик быстрее всех должен понять изменения внешнего окружения и спрогнозировать возможные последствия, в т. ч. и для положения предприятия на рынке. Они позволяют в краткий период времени адаптироваться АП к новым условиям рыночной ситуации.
Например, что будет делать АП, если произойдет резкое падение курса доллара или же, наоборот, - рост курса доллара и пр.
Конечно, в ПМ должна быть и финансовая часть в виде сметы доходов (инвестиций) и расходов на отдельные мероприятия.
К ПМ прилагаются все аналитические расчеты и другие материалы.
Резюме для руководства готовится как краткий реферат с указанием разделов ПМ, цели, разработанных стратегических направлений и карты планирования (0,5-1 с), располагается в папке с ПМ после титульного листа и содержания с указанием глав и страниц.
По образному описанию маркетологов ПМ подобен карте: он показывает, куда нужно двигаться предприятию и как туда добраться.
Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано: кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.
Благодаря этому процессу АП будет всегда в курсе тех изменений, которые происходят на рынке, в курсе потребностей покупателей и спроса на ЛС и ценовые предложения конкурентов. МП позволяет эффективно использовать имеющиеся у АП ресурсы ибыть готовыми к возможным неожиданностям.