Этапы продаж менеджера в банке. Увеличение объема продаж в банках

Как заставить банковские отделения эффективнее продавать продукты.

Маркетинговые услуги и исследования для компаний финансового рынка

Комментарий экспертов "Консалтинг Роста":

В нашей компании создано отдельное направление по оказанию маркетинговых, консультационных услуг, проведению исследований для:

банков,
инвестиционных, управляющих компаний,
страховых компаний,
негосударственных пенсионных фондов,
микрофинансовых организаций (МФО).

А.В. Тютюнник. Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» №5/2008

Российские банки открывают все больше и больше филиалов, отделений, точек продаж . Но погоня за количеством не всегда приводит к желанному результату — росту качественных и объемных показателей банковского бизнеса, финансовому результату, адекватному понесенным затратам. Как заставить точки продаж продавать, то есть осуществлять ту единственно важную функцию, для которой они были созданы? Этот вопрос актуален в той или иной мере для всех банков. Не претендуя на всеобъемлющее исследование, автор делится некоторыми практическими советами на эту тему.

Формат отделений

Начнем с темы, вроде бы и не имеющей прямого отношения к продажам. Исходя из наших исследований и наблюдений, представляется, что для эффективных продаж формат многих банковских отделений должен претерпеть некоторое изменение. И прежде всего по занимаемой площади. Площадь не должна увеличиваться, несмотря на рост количества продаваемых банковских продуктов и объема операций. Неоптимальное использование текущих площадей встречается во многих банках. Анализ восточноевропейского опыта делает очевидным наличие существенных резервов по оптимизации. Наиболее серьезного эффекта можно добиться за счет перемещения специалистов, не участвующих в обслуживании клиентов, в более удаленные места и их уплотнения, за счет сокращения площади отделения и количества кассовых узлов или замены привычных выделенных кассовых узлов системой «электронный кассир» (Teller Cash Dispencer), которой оснащаются рабочие места операционистов.

Проанализированные нами банки Восточной Европы (Польши, Чехии), как правило, имеют отделения площадью 150, 200 или 300 кв. м, обслуживая при этом и юридических, и физических лиц. Полагаем, что время крупных филиалов проходит, и на смену им появляются сети «облегченных» точек продаж, которые имеют массу преимуществ. Выделим наиболее значимые с нашей точки зрения преимущества.

Во-первых, облегченные точки дают возможность повысить эффективность продаж за счет быстрой окупаемости. Например, выйти на самоокупаемость крупному филиалу банка с площадью 500 кв. м и более в центре Москвы или Санкт-Петербурга в разумный срок крайне затруднительно. А это, в свою очередь, отражается на возможностях банка по прямому стимулированию продаж, мотивации персонала, рекламе и продвижению.

Во-вторых, с точки зрения капитализации банка количество офисов представляет большую ценность по сравнению с их площадью вследствие более широкой потенциальной клиентской базы.

Кроме эффективного использования пространства в отделениях необходимо уделить серьезное внимание внутренней планировке точек продаж. Все — от расположения функциональных зон обслуживания клиентов до информационных и рекламных материалов — должно стимулировать продажи: быть удобным и понятным для клиентов и продающих сотрудников, информативным и привлекательным для новых клиентов.

Организационные и технологические аспекты развития системы продаж (в комерческом банке)

Переходя непосредственно к методам стимулирования продаж, хотелось бы отметить, что практически все они применимы как к филиалам в классическом понимании, так и к облегченным форматам точек продаж.

Основными задачами блока продаж и маркетинга в банке являются:

1) увеличение клиентской базы;

2) расширение спектра используемых услуг;

3) развитие вторичных/перекрестных продаж существующим клиентам.

Организация продаж и технологии обслуживания клиентов;

- методы стимулирования продаж и продвижения проекта на рынок;

Увеличение количества клиентского персонала

Рассмотрим организационные и технологические аспекты развития системы продаж в банковских отделениях. Мы полагаем, что многим банкам было бы полезно увеличение количества клиентского персонала в точках продаж.

Основываясь на результатах проведенных исследований, рекомендуемое штатное расписание точки продаж на 50-70% должно состоять из специалистов, вовлеченных в работу по продаже продуктов клиентам. Таким образом, на 20 работников типовой точки рекомендуется иметь 10-14 специалистов (с учетом управляющего и его заместителей) по клиентской работе.

Повышение заинтересованности персонала

Другой важный момент — это повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы продаж по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы должны составлять существенную часть заработной платы. Для работников, вовлеченных в продажу услуг клиентам, бонусная составляющая должна достигать 50%, а в отдельных случаях и 100% от базовой заработной платы, для остального персонала — до 20-30%.

Многие банки используют систему фиксированных выплат — фиксированные суммы отчислений для каждого работника за проданный объем кредитов, депозитов, других продуктов или за их количество. Например, 100 руб. за каждый потребительский кредит, 30 руб. — за каждый привлеченный депозит физического лица.

Большое значение имеют для повышения заинтересованности персонала и неденежные способы стимулирования, к которым, например, относятся различные конкурсы, призы, подарки особо отличившимся сотрудникам.

Усиление топ-менеджмента отделений

В соответствии с поставленной задачей повышения эффективности продаж мы полагаем необходимым усиление топ-менеджмента отделений в виде увеличения количества топ-менеджеров и требований к ним. Рекомендуется ввести дополнительных заместителей управляющего по клиентской работе (например, расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию). Вместе с управляющим они должны иметь личные планы продаж и являться существенным элементом, стимулирующим рост бизнес-активности.

Роль управляющего весьма важна для эффективной работы отделения. Несмотря на то что его основной задачей является достижение поставленных целей по точке продаж в целом, важнейшими составляющими его работы должны быть координация действий и поддержка эффективных коммуникаций как внутри отделения, так и с головным банком.

Управляющий, являясь опытным «клиентщиком», должен быть прежде всего командным игроком, владеющим в совершенстве навыками делегирования полномочий. Широта его знаний и навыков более важна, чем детальное знание отдельных операций. Тем не менее управляющий должен быть вовлечен в непосредственную клиентскую работу, беря на себя часть персональных обязательств по развитию бизнеса и привлечению клиентов.

Полагаем, что оценка роли управляющего при достижении бизнес-целей отделения должна строиться в двух основных проекциях: клиентская и управленческая. При этом приоритет должен быть на первом компоненте. При оценке вклада управляющего в клиентскую работу в равной степени должны учитываться как достижение общих целей отделения, так и достижение персональных коммерческих целей управляющего.

Делегирование полномочий из головного банка в точки

С ростом сети банковских отделений становится необходимым более активное делегирование полномочий из головного банка в точки. Лимиты на совершение ряда активных операций, прежде всего кредитования, должны быть переданы в отделения. Лимиты должны предоставляться не только на управляющего, но и на его заместителей и ключевых специалистов по обслуживанию клиентов (старшие специалисты).

Несмотря на необходимость делегирования существенной части полномочий, эффективность работы во многом зависит от организации взаимодействия между головным офисом и сетью. Во многих банках оно требует улучшения. Например, обращения и запросы могут быть утеряны или обрабатываться очень долго.

Одним из элементов развития эффективной системы коммуникаций должно стать внедрение единой процедуры, включающей описание потоков запросов, ответственных кураторов и предельные сроки рассмотрения и ответа на запрос.

Полагаем, что задача эффективной организации внутренних коммуникаций может быть облегчена при использовании современной информационной системы офисного документооборота.

Технологические аспекты

Используемые банками системы call-центров при правильной организации процесса сбора и обработки поступающей информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, их истории взаимоотношений с банком.

Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способна повысить продажи, прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж.

Качество предлагаемых услуг должно быть объектом постоянного мониторинга со стороны банка. В расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора.

Одной из задач службы управления качеством может стать проведение регулярных опросов клиентов и сотрудников в целях выявления их удовлетворенности уровнем обслуживания и предлагаемой продуктовой линейкой, а также организация мероприятий «тайный покупатель».

Первое поможет оценить лояльность клиентов и реальное качество услуг. Эта работа может стать задачей централизованной службы управления качеством.

Мероприятия второго типа дают возможность оценить лояльность персонала, выявить проблемы и сбои в системе управления банком и помогают более эффективно управлять человеческими ресурсами.

Методы стимулирования продаж в банке

Технология выездного обслуживания

В настоящее время многие западноевропейские банки активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту в заранее согласованное время.

Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции.

Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям предоставления могут происходить у клиента в офисе. Полагаем, что данная модель будет востребована и российскими клиентами.

Обеспечение клиентов актуальной информацией

Еще одним направлением стимулирования продаж являются обеспечение существующих и потенциальных клиентов актуальной информацией об услугах и технологиях банка и проведение специальных программ по повышению лояльности текущих клиентов и привлечению новых.

Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление клиента с возможностями получения им той или иной банковской услуги и порядком ее предоставления. Важно, чтобы эти материалы были удобны и понятны клиенту. Для этого они должны составляться как бы с точки зрения клиента и структурироваться, исходя из потребностей и понимания клиента.

Полагаем, что для развития перекрестных продаж и демонстрации высокого уровня интеграции целесообразна подготовка единого альбома услуг для клиентов. Основное назначение альбома услуг — концентрированное и максимально полное раскрытие всех существующих услуг в одной брошюре. Альбом услуг можно также представить как справочник по работе с банком, в котором каждой потребности клиента адресуются конкретные услуги банка, простым языком описываются преимущества продукта, условия предоставления, необходимые документы со стороны клиента. Альбом может составляться для розничных и корпоративных клиентов отдельно.

Близка ли мне эта потребность?

Соизмеряется ли стоимость услуг с их качеством?

Действительно ли этот банк способен оказать необходимую мне услугу?

Насколько выгоднее обратиться именно к этому банку?

Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов

Практика показывает, что удержание текущих клиентов — существенно более легкий и менее затратный процесс, чем приобретение новых, поэтому особое внимание банки должны уделять разработке специальных программ по повышению лояльности и удов-летворенности текущих клиентов.

Могут быть предложены такие элементы программ, как:

— регулярные подарки на Новый год и день рождения (подарок учитывает статус клиента);

— приглашения на спонсируемые банком мероприятия;

— совместные обеды и ужины;

— целевые скидки на банковские продукты;

— совместные программы лояльности с торговыми центрами и компаниями.

Анализируя опыт других банков, можно отметить, что многие из них испытывают трудности с повторными продажами и продажей клиенту дополнительных продуктов и услуг. Максимизация доходов от каждого клиента (повышение доли «кошелька» клиента) должна стать приоритетной задачей банковских работников. Банку необходимо разработать программу стимулирования вторичных (продажа продуктов одного подразделения) и перекрестных (продажа продуктов других подразделений) продаж.

Одним из условий внедрения данной системы является отражение в планах продаж клиентского персонала и руководства отделений не только плана продаж по основным услугам, курируемым специалистами, но и плана продаж услуг других подразделений. Система мотивации должна учитывать выполнение обоих планов.

Формирование позитивного имиджа банка

Для формирования позитивного имиджа банка используются разные механизмы, но все они помогают в условиях высокой конкуренции между банками. Среди них:

— публикации материалов о банке в средствах массовой информации, публикации статей сотрудников банков в различных изданиях, отслеживание независимых рейтингов и обзоров;

— организация участия работников банка в семинарах, конференциях, выставках;

— отслеживание мероприятий, потенциально способствующих формированию позитивного имиджа банка, его популярности на рынке банковских услуг;

— участие в благотворительных программах и т.д.

Активные маркетинговые кампании

Борьба за клиента требует от банка активных маркетинговых кампаний . В соответствии с результатами последних исследований эффективные организации финансового сектора шире используют подходы, апробированные крупными торговыми компаниями в области продвижения. Для корпоративных клиентов не все такие подходы могут быть использованы, однако их необходимо учитывать. Например, использование ценовых промоушн-акций для новых клиентов юридических лиц с предложением бесплатного открытия и ведения счетов в течение трех месяцев. Реклама по такой программе может быть помещена в одной из центральных газет бизнес-направленности (например, «Ведомостях»).

Рекламные мероприятия должны быть адресными, необходимо учитывать направленность рекламного материала. Для этого в соответствии с классификацией потенциальных клиентов определяются наиболее эффективные рекламные акции для различных групп клиентов.

Другой аспект, который иногда упускается, заключается в оценке экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка бюджета рекламной кампании, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на проведение рекламной кампании.

В заключение хотелось бы отметить, что описанные выше методы стимулирования продаж частично используются многими банками, но лишь комплексный подход к решению данной задачи способен обеспечить банку действительно ощутимый эффект в борьбе за повышение эффективности продаж.

А.В. Тютюнник, КПМГ, партнер, отдел бизнес-консультирования, д.э.н.

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы - это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, - верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15-20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15-20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж - на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15-50%.

Рост эффективности и снижение затрат - не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления - это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20-30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, - например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10-15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время - это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача - с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса - ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита - в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки - количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3-5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
Набор управленческих инструментов - доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч - например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, - в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы - например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, - они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности - интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно - для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных - четырех директоров региональных подразделений, - а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году - еще на 10%.

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков - консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) - партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Всех банковских служащих и банкиров, поздравляю с профессиональным праздником — Днем банкира! Желаю выполнения планов, успешных продаж и высокого финансового результата.

Сегодня я решил посветить пост, который будет в помощь тем, кто находится на «передке» (во фронте — front-office) продаж банковских продуктов. Я опишу универсальную технику продаж банковских продуктов исходя из современной практики.

На 100% техника подходит для сотрудников розничного бизнеса, однако в большинстве случаев 80-85% это техника продаж, так же будет полезна и для малого бизнеса и для среднего корпоратива. В этой технике есть основы и неразделимые концепции для менеджеров всех направлений, всех кто связан с продажами банковских продуктов и предоставления банковского сервиса — тот кто непосредственно занимается обслуживанием клиентов может ей воспользоваться.

Я уже описывал скрипт продаж — , где предлагаю 10 простых советов, которые не только помогают сохранить депозитный портфель, но и дают подсказку как работать с новыми клиентами.

Сегодня, мы рассмотрим универсальный скрипт продаж, универсальную технику продаж банковских продуктов, которая подходит для продажи: кредитной карты, кредита наличными, дебетовой карты, депозита, расчетно-кассового обслуживания, бизнес-карты и остальных не названных продуктов. В основе данной техники тренинг «Активные продажи», но с особыми ремарками , потому как многие менеджеры не понимают важные моменты, а старшие менеджеры или директора отделений упускают данное «непонимание» и пускают все на самотёк.

Первое — первое. Четко понимать, что есть продажа, а что есть сервис.

Операционная работа в банках имеет один принцип, но разную организацию. В некоторых банках продажи и сервис разделены, но в большинстве случаев, на современном этапе, и продажи и сервис — выполняет универсальный менеджер.

Однако, нужно отметить, что если все же сервис-менеджер и менеджер по продажам это два разных сотрудника — им нужно понимать, что они единая команда и они очень зависят друг от друга.

Итак, что есть продажа и что есть сервис? Прошу прощения за излишний сексизм, но мне очень нравится укоренившийся тезис маркетологов:

«Продажи это — секс, а сервис — это любовь». Напрашивается вопрос: — Что было первично? Я Вам отвечу — не стоит на этом акцентировать внимание, так как и в жизни, очередность сервиса и продажи четко не выстроена. Первенство в событии может занимать как сервис, так и продажа.

Согласно основным правилам маркетинга, при продаже мы продаем преимущества, и сознательно (90% случаев) не ставим акценты на свойствах и обязательствах — которыми теперь будут связаны банк и клиент, а ведь они есть.

Во время сервиса, мы делаем акцент на комфорте, персональном внимании, скорости обслуживания, выполняем обязательства и платим цену — за сервис, при этом забываем рассказать клиенту об акциях, новых продуктах, дополнительных возможностях — решаем, что клиента нужно качественно обслужить, считаем, что все что надо клиенту у него уже есть и на патологическом уровне уверенны, что клиент знает о всех наших возможностях и если ему, что либо будет нужно — клиент сам попросит. Во время сервиса, банк и клиент словно «притираются» к друг, другу: к привычкам клиента, к возможностям банка и наоборот.

Продажа — продажа (особенно первая) в первую очередь это знакомство клиента с Банком. Именно знакомство с банком а не с продуктом, поскольку с продуктом исходя из «воронки потенциальных клиентов», он уже может быть знаком, через разные каналы: ТВ, интернет, ему могут об этом рассказать друзья, наружная реклама, в конце концов — клиент может пользоваться аналогичным продуктом в другом банке.

Воронка потенциальных клиентов в упрощенном виде состоит из:

Клиентов которые знают Вас и покупают/используют ваш продукт
Клиенты которые знают Вас но используют продукт конкурента
Клиенты которые не знают об этом продукте ничего.

Сервис — сервис (обслуживание) в первую очередь это долгосрочные отношения с клиентом. Качество сервиса, как и качество отношений, побуждает Вашего клиента узнать Ваш банк поближе, лучше. В меру определенных обстоятельств продажа «продукта» уже была, или у него появилось желание приобрести Ваш продукт в результате просмотра рекламы (как любовь с первого взгляда), — теперь, во время обслуживания: оформления кредита, депозита, кассовой операции — Вы должны оправдать «ожидания клиента», чтобы совпадала «картинка» с: рекламой, обещаниями, рекомендацией друга и др.

Если во время «сервиса», ожидание клиента не совпадут, — Вам будет сложнее продать новый (второй) продукт, это же очевидно.

Как банковские служащие вы же знаете, что в современном банковском мире, показатель Cross-sell не может быть ниже 2,5 (не менее 2 продуктов на одного клиента).

Второе — первое: Используйте технику продаж банковских продуктов без отклонений от скрипта.

Давайте рассмотрим конкретный пример, самый простой пример который встречается в наших буднях и присущий «одной из стратегий», современного украинского банкинга, в виде так называемого — ситуационного скрипта, итак условия и собственно сам скрипт:

Клиент получил товарный кредит, в сети магазинов бытовой техники — без процентов, без страховки (в виду высокой конкуренции), клиент отказался от «подарочной карты», не будет пользоваться интернет-банком, рассрочку он оформил на 10 месяцев, единственное что он платит — 20 гривен в месяц за СМС информирование и обслуживание кредитного счета. У этого клиента 1 продукт.

Клиент взяв рассрочку 20 000 гривен, на 10 месяцев, уплатит банку 200 гривен. = 1% Опытный клиент даже в банк не будет обращаться, для окончательного погашения — современные технологии это позволяют. Канал погашения — наш клиент выбрал отделение почты.

В общем, может от «сети бытовой техники» — банк и получает основной доход, но от клиента который взял рассрочку — нет. Я не хочу рассматривать случаи о которых часто говорят: банк надеется что клиент «вляпается» и не выдержав сроки будет платить повышенный процент, что банки специально снимают рассрочку с кредитной карты, чтоб комиссия от платежей снималась с комиссией…

Условимся о том, что все правильно, клиент понял условия, и все делает правильно — так что доходность от такого клиента — который взял вышеуказанную рассрочку на товар 0,00 грн (точнее 200 грн — что фактически «0»).

Завести такого клиента в отделение банка — к сервис менеджеру или менеджеру по продажам, вероятнее всего задача «телемаркетинга», и в основе стратегии банка заложен Up-sell, который просто не возможен без Cross-sell.

Другими словами, это «жуткий» и сложный случай, но ведь он имеет место. Что же делать менеджеру на отделении?

Я не буду приводить примеры «как делать неправильно», сразу опишем диалог менеджера и клиента, и распишем почему в своем скрипте мы используем конкретные фразы и конкретную очередность.

Рассмотрим следующую «игровую» ситуацию:

Начнем с того, что менеджер был немного занят — в момент, когда зашел «наш» клиент, в это время менеджер заканчивал обслуживать «действующего» клиента. Он поднял взгляд на вновь вошедшего клиента извинился пред клиентом которого обслуживал, поздоровался с вошедшим, и предложил ему присесть для ожидания. (так делать — правильно)

Не имея «простого терпения», вошедший клиент которому предложили немного обождать, начал изучать стенд размещенный на одной из стен отделения, в надежде найти ответ на свой вопрос. В этот момент наш менеджер освободился, и перед началом обслуживания имеет необходимость «окликнуть» клиента — привлечь внимание клиента на себя.

Первый этап: Приветствие клиента по всем требованиям:

Менеджер: — Уважаемый клиент! (негромко но выразительно, возможно нужно привстать и показать, что в данный момент он обращается именно к этому клиенту, именно словами «уважаемый клиент» — других категорий: женщина, молодой человек и т. п. — в бизнесе быть не может. После того, как мы вернули внимание клиента к менеджеру, можно дальше продолжать диалог)

Менеджер: — Здравствуйте, меня зовут Евгений, я менеджер, как я могу к Вам обращаться? (Вы можете использовать приветствие — Доброе/утро/день/вечер, я предпочитаю поздороваться, обязательно представится по имени и назвать свою должность. Узнать имя клиента клиента и поздороваться — это обязательно).

Клиент: — Добрый день, называйте меня Павел Лукич (теперь Вы знакомы и поприветствовали друг друга)

В этот сакральный момент Вы уже знакомые люди, поздоровались — оба признаете простейшие правила этики, а ведь со знакомыми людьми, Вы можете обговорить интересующий Вас вопрос. Не так ли?

Менеджер: — Павел Лукич, какой вопрос Вас интересует? (При первой же возможности, обратитесь к клиенту по имени — в первую очередь Вы персонализируете свой вопрос, второй полезный момент, Вы обратитесь к клиенту по имени — имя дано родителями и каждому человеку слышать его приятно, кроме того, Вы обратитесь к клиенту именно так, как он себя позиционирует: Павел Лукич, если скажет «Павел» — обращайтесь «Павел», если «Лукич» — смело используйте, — так требует клиент. И ещё один важный момент, не говорите клиенту — «какая у вас проблема?» или «что у Вас там?». Задайте клиенту ориентир — у него именно «вопрос», если в дальнейшем, клиент все же сам озвучит — «… у меня проблема в том…» — в своем ответе перефразируйте: это интересный вопрос или это сложный вопрос, хороший вопрос…).

Клиент: — Я оформил товар в рассрочку, там была девушка из Вашего банка, которая оформила мне кредит прямо в магазине, вот пришел платить, что мне для этого нужно?

Менеджер: — Павел Лукич, я могу делать платежи по рассрочке и могу Вам помочь, прошу присаживайтесь ко мне (Мы опять использовали случай и персонализировали обращение + сообщили, что клиент обратился к нужному представителю банка, и теперь клиент знает, что его вопросом сейчас будут заниматься, обратите внимание, что данное знание Важно для клиента. Если менеджер не делает кассовых операций, не нужно говорить: — «я не делаю кассовых операций»; — «Вам в кассу»; — «я сделаю Вам «расходник» и вы пройдете в кассу» — и прочего словесного мусора! Нужно понимать — что в основе сервиса предусмотрен cross и up-sell, для этого Вам нужно познакомится, узнать клиента — для этого нужно предложить ему присесть к Вам)

Клиент: — Замечательно, тогда мне к Вам, вот договор который мне дали в магазине, где указанны реквизиты и все, что там… будет нужно.

Менеджер: — Я вижу Павел Лукич Вы отлично подготовлены, и предусмотрительны! Наличие реквизитов позволит мне быть ещё быстрее! (при первой возможности похвалите клиента — используя технику «Ты — оК! Я — оК», она располагает клиента и подтверждает клиенту, что он действует правильно, в тот же момент эта техника подчеркивает Вашу квалификацию, что придает клиенту уверенности)

Не делайте ошибок! На первом этапе это все, что Вы как менеджер, должны были сделать, все остальные моменты и уточнения оставляем на следующий этап.

Этап Второй: Выявление потребностей

Очень много менеджеров допускают «тотальную» ошибку. Недопустимую ошибку! Они считают, что потребности клиента можно выяснить на первом этапе, мало того, им простите думается, что все, что нужно клиенту — это заплатить за кредит, или любую другую операцию. Иногда я не могу понять, почему когда на тренингах обучают делать Cross-sell, никто этого не объясняет, так же не объясняют что банк имеет стратегию — Up-sell (одну услугу отдает фактически бесплатно — чтоб привлечь на обслуживание платной или выгодной для банка услуги).

Менеджер: — Павел Лукич, разрешите мне задать несколько вопросов, которые помогут сделать Ваше обслуживание сегодня быстрым, а в дальнейшем простым и комфортным? (Обязательно спросите разрешение задавать вопросы — после того как Вы получите разрешение задавать вопросы, Вы получите возможность апеллировать к этому разрешению, в том случае, если клиент почувствует «реактивное сопротивление»* (так бывает) и постарается зайти в «блок» — не желая отвечать, на какой либо вопрос.

Клиент: — Да! Конечно Евгений! Задавайте!

*Реактивное сопротивление — это термин из техники продаж «Профессионализм уступчивости» или «Создание искусственного дефицита». Все дело в том, что каждому человеку свойственно охранять свое «личное пространство», свои «свободы и права» — границы которых у каждого свои. Как пример, — некоторые люди, совершенно свободно, без сопротивления могут рассказать причины своего успешного благосостояния, другие во время такого вопроса уйдут в блок — с единой мыслью — «…почему Вы меня об этом спрашиваете…»

Давайте рассмотрим, как менеджер воспользуется своим правом на апелляцию к «разрешению задавать вопросы»:

Менеджер: — Павел Лукич, скажите, какими продуктами нашего банка Вы пользуетесь кроме рассрочки? (некоторые банки имеют CRM, где при наличии любых идентификационных данных, в случае с Павлом Лукичем это номер договора рассрочки, менеджер может видеть всю «корзину продуктов», но вопрос задавать обязательно — для того чтоб расположить клиента на разговор).

Клиент: — У Вас у меня больше ничего нет, только эта рассрочка!

Менеджер: — Павел Лукич, в каких банках Вы обслуживаетесь и какими продуктами там пользуетесь?

Клиент: — Как этот вопрос относится к делу? Не все ли равно где и чем я пользуюсь? (клиент заходит в блок — срабатывает «пружина реактивного сопротивления»)

Менеджер: — Павел Лукич, я прошу Вас не беспокоится, я ведь просил разрешение задавать Вам вопросы, и мне это нужно для того, чтобы сделать Ваше обслуживание быстрым, простым и комфортным, только для этого. (Вот примерно так, менеджер апеллирует к своему «разрешенному праву» задавать вопросы)

Клиент: — Я обслуживаюсь в Приватбанке, получаю там зарплату и пенсию на карту, все равно не пойму, для чего Вам это нужно знать? (обратите внимание, что клиенту может быть мало апелляции, ему необходимо дополнительное объяснение. А я Вам сейчас расскажу, как клиента успокоить, простой «домашней заготовкой»! В действительности, клиенту необходимо сказать правду!)

Менеджер: — Зная банковские продукты которыми Вы пользуетесь, я могу лучше понять Вашу опытность. Я могу предположить, что если Вы пользуетесь услугами Приватбанка, то Вы пользуетесь Интернет-Банкингом (Приват24), а это вкорне меняет дело!

Клиент: — Да пользуюсь и пользуюсь кредитной картой и Приват24 и ничего не собираюсь менять, меня все устраивает, я не буду пользоваться Вашим интернет банком или кредиткой, мне не нужна дополнительная кредитная карта, и пенсионная меня устраивает полностью. Мне просто понравились условия беспроцентной рассрочки, без страховки и я решил воспользоваться предложением Вашего банка. Вы мне сделаете квитанцию? Сколько мне платить? Вам давать деньги? (В такой ситуации оказываются многие менеджеры — явно клиент полагает, что он контролирует ситуацию, и стоит в конкретном «блоке» — не собираясь больше ничего покупать, давит ситуацией на менеджера).

Постарайтесь погасить «возмущение» и попробуйте снять «блок» с клиента. Воспользуйтесь техникой «Ты оК — Я оК», подтвердите клиенту, что Вы его услышали, идите на компромисс и делайте «кросс» — как наш менеджер.

Менеджер: — Павел Лукич, я Вас услышал, квитанцию пустил на печать!

Самое время взять рекламную листовку, в нашем случае это реклама «пакетной» дебетной карты. (По сути менеджер, не имеет возможности начать презентацию, так же, мы можем видеть, что клиент не имеет никакой потребности — но это только на первый взгляд. Рекламный буклет берется в руки по нескольким причинам: клиент расфокусируется от своей обороны и сосредоточится на буклете/рекламке в руках менеджера, с первого же момента, как клиент увидит рекламный проспект — на подсознательном уровне заинтересуется новым предметом — в тот момент когда Вы начнете свой «кросс» — клиент получит визуальную картинку Ваших слов.

Менеджер: — Павел Лукич, я Вам ничего не предлагаю оформлять, я просто обязан Вас ознакомить с интересной и выгодной возможностью, прошу Вас, уделить мне минуту Вашего внимания — это очень Важно. (В этот момент, как видите, менеджер не настаивает на покупке продукта, но подчеркивает, что информация очень важная, выгодная и самое главное интересная).

Клиент: — Ладно, только прошу Вас быстрее, у меня мало времени, я ушел в обед, а мне нужно ещё успеть вернутся, а ехать далеко, у меня отчет.

Третий этап: Презентация в случае если мало времени

Обратите внимание на то, что «реактивное сопротивление» на самом деле очень помогает менеджеру, из за того что клиент не охранял свой периметр — а пошел в контратаку (будем называть это — «отпружинил»), он открыл нам «военную тайну», рассказал нам все что он только мог. Мы поняли, что явной потребности у в новом банковском продукте нет. На самом деле, у клиента потребность не в банковском продукте, а во времени. Ему нужно продавать не продукт! Ему нужно продать «время»!

Менеджер: — на самом деле, для того чтоб платить по Вашей рассрочке, абсолютно не нужно ехать в банк, есть один способ, который позволит Вам, платить по рассрочке не уходя с рабочего места и это совершенно бесплатно. Вы не теряете время и деньги на поездку в банк, и не нужно ожидать в очереди.

Менеджер: — Посмотрите, вот карта в пакете «комфорт», которую можно пополнить картой другого банка абсолютно бесплатно — даже Вашей зарплатной картой Приватбанка, после того как пополните её на необходимую сумму, Вы можете оплатить рассрочку. Все это можно сделать через интернет-банк, который для этой карты бесплатный — вы опытный пользователь, знаете как пользоваться интернет-банком — у нас все просто и аналогично.

Клиент: — Евгений, мне этот вариант не подходит, поскольку я храню квитанции с мокрыми печатями, чтоб можно было доказать, что я платежи вносил вовремя и в нужном объеме.

Небольшая работа с возражениями:

Менеджер: — Платеж который Вы делаете с помощью Интернет-Банка, можно заверить печатью банка, в любое удобное для Вас время совершенно бесплатно, таким образом, Вам не нужно будет отпрашиваться с работы в отчетный период и тратить деньги на проезд. Вы опытный пользователь, система интернет-банк очень похожа, карта имеет свои преимущества, они описаны в рекламном буклете, который я Вам дам с собой.

Не нужно давить на клиента, покажите ему личный пример, дайте ему альтернативу.

Менеджер: — Вот смотрите, я так же делаю свои платежи за коммунальные услуги через интернет-банк, а потом моя коллега подтверждает их штампом — таким образом я плачу за услуги без очереди и комиссии.

У Вас ведь есть кипа квитанций? Вы же реально это делаете 🙂 Покажите квитанции клиенту!

Клиент: — А когда полностью погашу рассрочку? Нужно будет прийти в банк?

Менеджер: — Этого делать не обязательно, во-первых Вам придет СМС, что кредит закрыт, во-вторых Вы будете видеть информацию о закрытии в интернет банке.

Клиент: — Хорошо, я подумаю, все равно у меня нет времени на оформление, я возьму материал с собой.

Клиент заинтересовался продуктом, и заберет рекламный материал, но не все клиенты это делают, иногда вообще заставить клиента взять рекламный материал. Как это сделать? Могу подсказать Вам сразу два способа:

Подписать буклет: Павлу Лукичу от Евгения — как пример (то есть Вы персонализируете рекламный материал)
Самый наглый Вариант — пришить степлером к квитанции об оплате — 70% клиентов не противятся этому.

Четвертый этап: Продажа и оформление продукта:

Менеджер: — Хотите договоримся о встрече?

Клиент: — А как долго оформляется эта карта?

Менеджер: — Мгновенно, в течении 10 минут, мне нужен только паспорт и код.

Клиент: — Ок, давайте оформим сейчас. И покажите мне как и куда заходить, и как платить.

Платежная карта это якорный продукт, мы сделали Cross-sell и Up-sell. С одной стороны, вроде как и карта бесплатная и платежи бесплатные и на первый взгляд ценность клиента для банка не увеличена. Однако, мы ведь продавали не продукт — мы продавали время для клиента и клиент ещё не знает всех преимуществ карты. Во время оформления Вы можете рассказать о дополнительных преимуществах, таких как:

Плата за остатки 10%
Cash Back за покупки — 3%
Бесплатное снятие во всех банкоматах
Денежные переводы

У каждого банка, есть свои преимущества и фишки, выгоды и удобства, но как видите, клиенту в момент обслуживания не был интересен наш продукт, у него есть похожий в другом банке.

Ему было интересно сэкономить время и деньги, по сути он их и купил, мы же сделали Cross-sell и Up-sell — благодаря качественному обслуживанию мы сделали новую продажу. Если клиента заинтересует плата за остатки — банк получит недорогой ресурс, если заинтересует Cash Back — мы получим транзакционный бизнес клиента или денежные переводы.

Клиент: — Суппер! Вложились в указанное время!

Менеджер: — Павел Лукич, обратите внимание, я вложу вашу квитанцию в файл с договором, вот Ваша карта, если у Вас возникнут любые вопросы — тут мой телефон, звоните, всегда буду рад Вам ответить. Спасибо за то что выбрали наш банк! У Вас остались какие либо Вопросы?

Клиент: — Нет, спасибо, прям сейчас никаких вопросов нет, может позже возникнут, я побежал! До свиданья!

Менеджер: — Рад был Вам помочь. Счастливо.

В целом мы с Вами увидели, что продажа уже была, и клиент пришел обслуживаться, мы работали в определенном скрипте, работали с эмоциями, ожиданиями клиента. Показали, что его визит Важен для нас, что у нас комфортное и быстрое обслуживание — показали уровень сервиса.

Что последовало? Правильно — новая продажа! Мы не продавали продукт, мы продали клиенту того чего ему не хватает — время!

Ситуаций конечно многих разных, но любой сервис и продажи, имеют все те же 4 этапа: приветствие, выявление потребностей, презентация, продажа.

Если клиент потенциальный, другими словами у него ещё нет ни одного банковского продукта — при «первой продаже» скрипт особо не изменится, нужно будет больше узнать клиента (в этом нам поможет техника ЗСК — знай своего клиента, активное слушание — чем мы больше узнаем у клиента изначально тем легче нам с ним работать), активно слушайте его, если с клиентом изначально выстроить доверительные отношения, он Вам раскроет весь свой expirience — Вы будете знать его предпочтения и его ценности, ведь у Вас явно будет что предложить.

И напоследок скажу, чтоб продавать и предоставлять сервис — нужно «любить» клиентов.

Хороших Вам продаж! Евгений Савостин, специально для рубрики Интерны и Магистры.

Для чего была создана компания Senteo? Что революционного она несет банкам?

М.Р. Много лет я работал в консультационных компаниях. В John Ryan мы занимались консультированием в области банковских трансформаций. Во многом это было консультирование по косметическим трансформациям - создание нового бренда, новый внешний вид, новый дизайн отделений, коммуникации. В PricewaterhouseCoopers я работал в команде, которая участвовала в процессах внутренней трансформации банков - операционная деятельность, модель управления, развитие персонала, оптимизация расходов, управление рисками. Мы брали старые модели банкинга и делали из них новые. В то время процесс трансформации имел место во многих российских банках. Но мы могли только давать рекомендации. Дальше двигаться с клиентами мы не могли. Рекомендации эти, конечно, предоставляли интерес для банкиров с точки зрения современного опыта, практик, но многие клиенты ждали от нас конкретных рекомендаций - как реализовывать их планы.

Консультанты обычно отличаются тем, что они дают много рекомендаций, бумажных документов… и уходят. Я видел, что существует большая потребность в объединении рекомендаций по внешней и косметической трансформации с внутренними изменениями, которые затрагивают функционирование банка изнутри: операционная эффективность, развитие персонала и повышение квалификации менеджмента, управление проектами и процессом внедрения. И мы решили создать компанию, которая бы решала проблемы клиентов в комплексе. Компанию, которая могла бы не только ставить перед клиентом стратегические цели, но и сопровождать клиента на всем пути трансформации, в разных его фазах. Ведь невозможно взять старый банк и - опс! - получить через неделю новый.

Почти вся моя карьера была связана с банкингом в развивающихся странах. Я работал почти в 30 странах мира. Можно проследить основные стадии эволюции банков на развивающихся рынках. Банки начинают с задачи привлечь как можно больше новых клиентов. Ключевым на этом этапе является эффективность команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов, максимально увеличить клиентуру банка. Десять - двенадцать лет назад это происходило и в России. Банки активно начали работать с зарплатными проектами - это был хороший способ сразу набрать клиентуру. Происходил взрывной рост клиентской базы.

Потом появились другие задачи: задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для снижения стоимости обслуживания. Банки увидели, что 80% приобретенной клиентуры не приносит им прибыль. Банки стали осознавать, что их розничный бизнес может быть неприбылен.

Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать, уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов. У банкиров появилась необходимость лучше знать свою клиентуру. Появилась потребность в персонализации продуктов, их кастомизации, создания новых продуктов, соответствующих ожиданиям клиентуры.

Получается следующая последовательность развития:

Приобретение клиентуры, продажи
Повышение операционной эффективности
Создание лояльности

Мы разработали уникальную методологию по улучшению отношений банка с клиентами, которая позволяет банкам добиваться конкретных результатов. Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов банков. Наверное, вы знаете о методологии Net Promoters Score -одной из самых популярных сейчас. Самый важный вопрос в их методологии: «Купили бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, если мы хотим понять не прошлое, а будущее поведение клиентов. Этот показатель не учитывает тот факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной продукт именно сегодня.

Хороший показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов - сила отношений и качество отношений клиента с банком. Как я говорил, есть три разных цикла эволюции: привлечение, удержание и создание отношений. Клиент банка не мечтает об автокредите, он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка - создать причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе - снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом - ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном, базируясь на сравнении цен.

А мы стремимся за счет повышения качества отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта, стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке. Преимущество для банка огромное. Банк знает своих клиентов, он может оценивать риски, стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.

Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на уровне продуктов и каналов и инновации на уровне experience (впечатления) клиента. Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам.

Но если взять эмоциональный аспект, аспект отношений с клиентами, то вы встретите очень мало примеров инноваций в банках. Мало кто работает над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области выглядят просто смешно. Вот, например Deutsche Bank - проект Q 110 . Очень красивые отделения, дизайн - супер. Даже есть миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк открыл новое флагманское отделение на Тверской, там, где раньше была гостиница «Минск». Весь фасад отделения - это огромный экран. Я проходил как-то мимо несколько месяцев назад - красиво, впечатляет. Наверняка, это отделение стоило банку несколько миллионов долларов. Там использованы самые современные технологии, но вопрос в том, добавляют ли эти технологии что-то к качеству отношений с каждым клиентом банка? Я сомневаюсь.

Инноваций в сфере продуктов и каналов недостаточно. Если посмотреть на развивающиеся рынки, десять лет назад было легко стать первыми, например, с новой кредитной картой с льготным периодом. В 2005 г., когда мы запустили мобильный банкинг в Альфа-Банке это было что-то удивительное, wow! Даже в Европе и в США удивлялись, когда я показывал, как можно совершить транзакцию при помощи мобильного телефона.

На первом этапе развития рынка такие технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается, все начинают копировать ваши решения. При достижении определенного уровня развития такое копирование происходит очень быстро. ROI таких технологических новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10 оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие, постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.

Инновации на эмоциональном уровне - это другой тип инноваций. И здесь есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Например, МР3 плееры - это была взрывная технология, которая поменяла музыкальную индустрию. Apple имеет эмоциональную связь со своей клиентурой. Apple внес несколько улучшений в МР3 плеер - изменили дизайн, добавили свой софт, добавили возможность скачивать легальную музыку. Но главное - в их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те отношения, которые связывают Apple со своей аудиторией. На сегодняшний день Apple продала более 300 млн. плееров, их доля продаж составляет более 70%. И это при том, что сам плеер был изобретен не Apple.

Еще хороший пример - Harley Davidson. Потребители имеют очень сильную эмоциональную связь с этим брендом. Люди, которые покупают Harley , покупают не мотоцикл, а стиль жизни. Если смотреть рационально на мотоцикл Harley Davidson - вряд ли его кто-нибудь купил бы, исходя из рациональных аргументов. Эти мотоциклы потребляют много бензина, громко тарахтят, часто ломаются. Но человек оказывается эмоционально погружен в стиль жизни от Harley Davidson. Он принимает решение о своем приобретении на уровне впечатлений.

Говорят же, что банковские услуги не вызывают у людей такого эмоционального интереса?

М.Р. Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой энтузиазм, как iPod или Harley. Я ни разу не видел человека, который бы предвкушал, что его банк скоро запустит новый автокредит. Банковские продукты скучны, неинтересны. Они не вызывают у людей желания. То, чего люди хотят - это тот результат, которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для достижения цели. Банки должны смириться с этим. Нужно прекратить продавать банковские продукты. Нужно продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. Давайте перестанем говорить об автокредите, давайте будем говорить о решении, которое позволит купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет плюс страховка. В этой упаковке могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение для достижения определенной цели. Для этого необходимо выяснить потребности клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей. Не только тех целей, которые есть у клиента сегодня, но и тех, которые будут у него через полгода, через год, через два…

Получается, что это - часть personal finance management ?

М.Р. Это часть нового подхода. Если я сегодня приду в любой банк в России и скажу, что я хочу купить машину через шесть месяцев, мне везде скажут, чтобы я через шесть месяцев и приходил. Если я хочу через год купить квартиру, меня попросят прийти через год. Сегодня бизнес банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не связаны с сегодняшним днем.

Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить новую квартиру, я как банкир должен предложить ему решение для этой задачи. Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит тем, кто управляет рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут видеть дисциплинированность и платежеспособность клиента. Далее, если именно наш банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к нашему банку. Допустим, мы помогли клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после покупки мы можем предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.

Кто-то из банкиров так делает?

М.Р. Пожалуй только кредитные союзы в США (Credit Unions) настроены на отношения со своими клиентами. Кредитные союзы устроены как неприбыльные организации, где акционерами являются сами клиенты. Из-за большого влияния клиентов кредитных союзов на их руководство союзы в большей степени настроены на выстраивание отношений.

Такой подход требует очень больших перемен в ментальности банкиров. Сейчас банкиры думают о двух вещах: как продать продукт и как обслуживать его. Чтобы правильно реализовывать инновации впечатлений нужно думать о большем. Нужно думать о продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые не имеют отношения к продажам.

Банки мне шлют исключительно смс-ки с предложениями кредитов и карточек. Достали уже!

Возьмем клиента, который купил банковский продукт. Например - открыл сберегательный счет в банке. Иногда он приходит в отделение, чтобы пополнить его. Это - продажи и обслуживание. Но банк должен выстраивать с клиентом контакты, которые не связаны с продажами и обслуживанием продуктов, которые клиент уже купил. Повод для такого контакта должен быть релевантным для клиента.

Такой контакт при помощи смс-ок не установишь. Получается, что нужны отделения.

Т.М. Речь идет не столько о канале контактов, не о техническом гаджете или кнопке. Речь идет о самой идее развития контактов не связанных с продажами и обслуживанием продуктов.

М. Р. Есть очень простой способ установления таких контактов - совместное планирование. Можно предложить, например, раз в квартал совместно рассматривать имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но оно создает гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание консолидировать свои финансовые действия в одном месте.

Последние годы банкиры активно резали косты, сокращали отделения банков, поскольку содержание отделений - штука дорогостоящая. И к тому же, современные пользователи - поколения Х, У, миллениум - они все живут в онлайне. Разве нет?

М. Р. В этом есть очень большой риск. Предположим, мы закрываем свои отделения и отправляем всех пользователей в интернет, в мобильный банк, к банкоматам. И оказывается, что все банки начинают выглядеть похоже. Все IVR по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. С интернет-банкингом и мобильным банкингом - та же история. Они похожи.

Как только рынки созревают до определенной стадии, формируется определенный стандарт, определенный набор каналов и продуктов одинаковый для всех. Диффиренцироваться становится все сложнее и сложнее. А когда все банки похожи между собой, потребитель принимает свое решение исходя из цены продукта.

Инновации в сфере эмоций и отношений с клиентами могут использоваться для уменьшения чувствительности к цене. И затраты на дополнительные усилия по установлению отношений ниже, чем выигрыш от уменьшения чувствительности клиентов к цене. Те банки, которые осознают это и начнут использовать уже сегодня, будут иметь еще одну волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее копировать.

Вот, Сбербанк вложил много миллионов долларов в одно отделение, чтобы создать впечатления у клиентов. Это правильный путь?

М.Р. Я бы не стал столько вкладывать. Если провести опрос клиентов и выяснить, как это повлияло на их качество жизни, как это повлияло на качество отношений с банком, может оказаться, что никак не повлияло.

Можете привести пример какого-то банка, который реализует такой подход на практике?

М.Р. Есть пример Umpqua Bank. Можно привести примеры из другой сферы бизнеса. Но давайте сделаем небольшое теоретическое отступление. Если клиентов сегодня спросить, чего они хотят от своего банка, то ответы будут такие: низкие ставки по кредитам, бесплатное обслуживание… А вот если их спросить, чего они ждут от отношений с банком в ближайшие пять лет, то ответы разделятся на три группы. Первая: помощь, когда у клиента возникают проблемы. Второе: помощь в управлении финансами, улучшении качества жизни. Третье: помощь в реализации целей и задач клиентов. Вне зависимости от страны и региона 90% ответов клиентов банков распределяются между этими тремя категориями. Но клиенты банков не видят, не чувствуют сегодня, что банки заинтересованы в их будущем.

Т. М. Если говорить об инновациях в сфере отношений, то реализованных примеров здесь еще мало. Иначе это не считалось бы инновациями. Для этого банки действительно должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов. Сегодня мало кто занимается развитием отношений с клиентами. Возможно, в private banking банки сконцентрированы на отношениях. Там они понимают важность отношений.

В private banking ценность каждого клиента совсем другая.

Т.М. Вот именно, так банки считают. И мы всегда говорим банкирам, что рассматривать каждого клиента просто как cost наверное неправильно. Если у банка миллион клиентов, и банк настолько жаден, что не хочет тратить деньги на развитие отношений с этими клиентами, значит, для него клиенты вообще не представляют ценности. Тогда все эти слоганы, типа «Мы всегда с Вами» и «Ваш банк» - все это ложь!

Т.М. Но клиенты чувствительны к этому. Поэтому банки сами портят себе репутацию в глазах клиента, и клиенты не рассматривают возможность долгосрочных финансовых отношений с банком. Они остаются такими же чувствительными к цене.

И все-таки - «примеры в студию»! Кто реализует на практике инновации в отношениях?

М.Р. В основном, это - маленькие банки, такие как Umpqua. Umpqua уже реализовал многое в области инноваций в отношениях с клиентом. Вы знаете, что они создают общественные центры в своих отделениях. Есть несколько десятков маленьких банков, которые делают шаги в этом направлении.

Про Umpqua много пишут, но есть ли у них доказанные результаты такой деятельности?

М.Р. Посмотрите на их отчетность. Во время кризиса, когда многие банки упали, Umpqua покупал банки. Они использовали кризис для существенного расширения розничной сети на выгодных для них условиях.

Я потому так настойчиво задаю вопросы, что многие банкиры воспринимают такие истории, как красивые сказки. Они хотят увидеть ROI . Поставил Сбербанк огромный экран в отделении, но где от него польза?

М.Р. Я сомневаюсь, что Сбербанк получит ROI от установки экрана. А вот в нашей методологии есть расчеты: сколько принесет каждый доллар, потраченный на выстраивание качественных отношений с клиентами. Мы можем показать расчет дохода, прибыли от каждого клиента. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше, а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность сети отделений повысится.

Мы показываем нашим клиентам в России, что по нашим исследованиям сегодня у многих людей в России, даже у тех, у кого уровень дохода 600 долларов, есть банковские продукты в разных банках. У них может быть до пяти разных продуктов в разных банках. Если мотивировать этих людей собрать эти продукты в одном банке, то доход этого банка станет существенно выше, а риски ниже. Преимуществ очень много.

Большие мировые банки сложно идут на такие новации. Их руководство очень децентрализовано. Разные люди отвечают за разные продукты. Есть много руководителей, но никто не отвечает за отношения с клиентами. Так устроены их KPI. А без этого топ руководству банков очень сложно воздействовать на ситуацию. Они смотрят на общий объем, на общую прибыль, но не видят прибыль в расчете на одного клиента. А вот если они увидят этот показатель, они изменят свое отношение.

Поэтому мы свою работу с банками начинаем с того, что вместе с банкирами смотрим на эти показатели. Смотрим доход на одного клиента, смотрим операционные расходы на одного клиента, капитальные затраты на одного клиента. Потом мы делим это все по сегментам. Это очень сильно открывает банкирам глаза. И после этого можно структурировать бизнес по-другому. И маркетинг по-другому организовать.

Происходит эволюция управления в банках. Десять - двенадцать лет назад банкиры ориентировались на баланс, был пассивный бизнес и активный бизнес в России. Потом фокус сместился в сторону продуктов, появились розничные и корпоративные продукты. А сейчас мы находимся на этапе, когда появляется фокус на клиентах. Приходит понимание, что есть массовый клиент, есть ВИПы. Все равно пока в головах банкиров - какая-то смесь между продуктовым бизнесом и клиентским. Следующий уровень - ориентация на отношения.

Читали, недавно GE Money Bank открыл новый пилотный офис на Новослободской, в разных цветах?

М.Р. Сделать новый дизайн офиса легко. Но это - «помада на пятачке свиньи», если не дизайн сопровождается серьезной внутренней трансформацией. Банк должен осознать, как вытраивать отношения с клиентами, как ими управлять, как измерять эти отношения.

Как я говорил, большим банкам очень тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации, которые делают это. Есть сервис PFM в США Mint.com. Смотрите, я являюсь клиентом private banking Wells Fargo здесь в США. Они мне пять лет говорят, что не могут сделать для меня удобный интерфейс, в котором я бы видел свои финансы так, как я того хочу - деньги, инвестиции, недвижимость в одном месте. Мне говорят, что их система не позволяет. В Mint.com, а это - бесплатный сайт, я за пятнадцать минут настроил себе интерфейс, который меня устраивает. Там я вижу всю свою финансовую жизнь, включая сегодняшнюю рыночную стоимость моей недвижимости и моей машины. Там же я создал для себя бюджетный план, и система отправляет мне напоминания, если я трачу слишком много денег, или наоборот, если я сэкономил в текущем месяце. Эта же система видит, какую комиссию я плачу своему банку, и предлагает мне альтернативные варианты.

Есть небанковские организации, которые представляют угрозу для отношений между мной и моим банком, поскольку мой банк слишком большой и неповоротливый, и не ценит отношения со мной. Есть компания, которая называется SmartyPig, которая сделала сервис, позволяющий каждый месяц автоматически отправлять определенную сумму на достижение моих целей сбережения. Обратите внимание - они снимают эти деньги со счета в моем банке и отправляют на мой счет в другом банке, где они лежат, пока идет накопление. Это угроза для моего банка? Конечно.

Такие сервисы, как PayPal вы считаете угрозой банкам?

Если рассматривать банковский бизнес просто как транзакционный бизнес, то - да. Но банк имеет более широкие возможности по выстраиванию отношений с клиентами, сопровождению их финансовой жизни, помощи в реализации целей. Банки имеют потенциал для развития более близких отношений с клиентами, чем любой другой бизнес. Банки имеют возможность чуть ли не ежедневных контактов с клиентами через интернет, через колл-центр. Если бы только они демонстрировали хоть чуть-чуть больше интереса к клиентам.

Легко сказать, что «отношения с клиентами - это приоритет №1», как это модно сейчас говорить. Подобные слоганы и обещания можно увидеть повсюду, как например в рекламе. Но действительно выполнять такое обещание довольно сложно, в основном из-за того, что на сегодняшний день большинство банков по всему миру не структурированы в таком формате, который бы позволял выстраивать качественные отношения со своими клиентами.

Наша деятельность фокусируется именно на этом. Мы помогаем банкам придумывать, создавать, измерять и управлять здоровыми и качественными отношениями со своими розничными клиентами, которые одновременно приносят прибыль.

Справка

Senteo Inc . является международной компанией, офисы которой находятся в США, Испании и России. Она специализируется в проектах по трансформации розничных организаций, бизнес обучении и развитии инвестиционных проектов, используя собственные концепции.

Консультационное подразделение компании, работающее в трансформационных проектах для клиентов Senteo, состоит из опытных специалистов, имеющих различные компетенции. Наша команда осуществила более 200 успешных проектов в 27 странах мира, включая проекты для 16 банков, входящих в сотню крупнейших в мире.

Используя свою собственную и уникальную методологию, выработанную в течении многих лет и проверенную на практике, Senteo владеет четким видением о работе банковских структур и методами ведения успешного бизнеса.

Более подробную информацию можно получить на сайте

Существуют пять ключевых этапов любой сделки, целью которой является продажа товара потребителю. Сделка будет успешной, если на каждом из этапов соблюдать простые правила . Их всего несколько для каждого этапа. Это простые, но действенные приемы, проверенные опытом многих успешных специалистов по продажам. Их применение в практике поможет даже начинающему сотруднику отдела продаж вести успешные переговоры и продавать кредитные карты. Просто расскажите о них новичку на собеседовании. Применять эти правила можно не только для продажи кредитных карт, но и в любой сфере торговли. Эти правила хорошо применимы даже при холодных звонках.

Первую встречу с покупателем, не стоит сразу же начинать с предложения ему приобрести кредитную карту. Для начала необходимо установить между вами и собеседником комфортные и доверительные отношения. Это станет наилучшей почвой для дальнейшей продажи . Даже деловой разговор следует начинать с улыбки. На собеседовании старайтесь делать клиенту комплименты – люди любят, когда их хвалят. Поговорите с ним о делах, работе, бизнесе, семье. Общение с клиентом – важная часть сделки. Во-первых, это даст потенциальному покупателю ощущение, что им действительно интересуются. Во-вторых, вы получите информацию, которая выявит его потребности и позволит в дальнейшем предлагать клиенту полезные услуги вашего банка. Человек в хорошем настроении более охотно идет на сделки и предрасположен соглашаться на предложения собеседника.

Второй этап: определение потребностей клиента

Главная цель этого этапа выявить потребность человека, который находится перед вами, а также подтолкнуть его на самостоятельное принятие нужного вам решения . Именно для этого нужно расспрашивать клиента о том, чем он занимается и как расходует свои финансы. Например, если у человека небольшая зарплата, но большие затраты предложить ему кредитную карту будет довольно просто. Если же он предрасположен к накоплениям, можно предложить кредитную карту в пакете с дебетовой. Обязательно выказывайте заинтересованность тем, что вам рассказывает клиент. Проявить активную заинтересованность можно кивая во время рассказа собеседника, поддакивая ему . Также хорошо работает психологический прием перефразирования. То есть берется фраза собеседника и из нее формулируется вопрос. Он может начинаться с формулировки: «Если я правильно понимаю…?».

Третий этап: предложение услуги

Итак, желание и потребность, сформулированные на втором этапе, необходимо реализовать. И именно тут можно предложить клиенту продукцию. В нашем случае – это кредитная карта. Необходимо рассказать, что все его проблемы, озвученные вам, он сможет легко решить, купив кредитную карту вашего банка . Ознакомьте клиента с подробной информацией о том, как работают кредитные карты. Особенно если видите, что он в этом не разбирается. На этом этапе очень важно использовать только слова и выражения, доступные пониманию вашего собеседника. Не стоит злоупотреблять терминами и специализированными выражениями. Клиент должен почувствовать, что ваше предложение исходит не из желания «впарить» ему кредитку, а из его собственных потребностей.

Для успешной презентации предлагаемого товара важно пользоваться такими простыми правилами техники продаж:

По максимуму используйте свои знания о клиенте. Применяйте всю информацию, полученную от него в ходе первого и второго этапов. Вы должны быть максимально информированы для того чтобы наиболее выгодно представить кредитную карту. Прорабатывайте все возможные пути поиска этой информации.
Используйте цифры и статистику. Статистические данные, проценты экономии, рейтинги, выгодные сравнения с цифрами конкурентов – все это предаст презентации убедительности и добавит вам весомости в глазах потенциального покупателя. Приводите примеры из личного опыта. Можно даже вымышленные, главное — убедительные. Менеджер, апеллирующий цифрами всегда выглядит более убедительно, чем тот, который вообще к ним не прибегает. Но не переборщите, ваша речь должна оставаться понятной.
Вы должны сами верить в качество того, что предлагаете. Если вы не будете уверены в том, что предлагаете клиенту действительно выгодную карту, которая будет ему полезна и действительно поможет разрешить ряд его проблем, ничего не выйдет. Он почувствует, что вы не верите в свои слова и засомневается в выгоде такого приобретения.

Четвертый этап: работа с возражениями клиента

Клиент, который не возражает и не спорит – это не заинтересованный клиент . Ни в коем случае нельзя игнорировать замечания и возражения. Нужно смело браться за них и уверенно переубеждать собеседника. Так сказать, взять быка за рога. На этом этапе также важно поддерживать атмосферу доброжелательности. Он должен чувствовать, что вы желаете ему только добра, хотите помочь ему в решении проблемы, а не навязываете кредитку для выполнения плана продаж.

Пятый этап: заключение сделки

Банковская сфера является высококонкурентной и главная задача этого этапа получить от клиента согласие на оформление сделки . Ведь может возникнуть ситуация, при которой предыдущие четыре этапа прошли на отлично, но сделка не состоялась и потенциальный покупатель ушел со словами: «Ну я еще поузнаю че да как». Нет, ваша задача убедить клиента еще на четвертом этапе – лучшего предложения и искать не стоит. Как правильно это сделать было описано выше.

Когда согласие получено, можно оформлять заявку. Оформление заявки это окончательный этап, сигнализирующий о том, что успешная продажа карты была осуществлена. Клиент предоставляет банку паспортные и контактные данные и становится частью клиентской базы, просто купив кредитную карту.

Обязательно берите от довольных покупателей рекомендации . Они полезны для работы с другими клиентами в дальнейшем. Такие рекомендации полезно размещать на сайте банковской компании, в ее социальных сетях. Следует поинтересоваться у покупателя о том, есть ли у него друзья, которым также была бы полезна информация об услуге предоставленная вами. Это поможет расширить базу и привлечь новых клиентов. Очень хорошо, если у вашего банка на такой случай есть особая программа лояльности, при которой действительный участник системы, приведя в банк своих знакомых для получения услуги, получает в ответ полезные бонусы для себя.